Il caso Living PlanIT

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PlanIT Valley
di Felice Lucia

PlanIT Valley è un progetto greenfield di Living PlanIT avente lo scopo di “creare un posto migliore per vivere utilizzando i migliori metodi di costruzione, mobilità intelligente e in ambito ICT” (Eccles et al., 2010). Essendo l’iniziativa indicata come di “potenziale importanza nazionale”, il governo portoghese ha venduto all’azienda terre non urbanizzate o espropriate. Inoltre, ha concesso per i primi anni una serie di benefici fiscali su R&S, acquisti immobiliari e beni strumentali. Per avviare i lavori è stato però necessario creare una società veicolo mediante un fondo di investimento, che finanziasse con debito Living PlanIT.

Nonostante il settore immobiliare sia una delle fonti di ricavo, i flussi più rilevanti dovrebbero provenire dai partner tecnologici, attraverso differenti canali:

- una quota fissa annuale in base alle dimensioni del partner per accedere all’ecosistema tecnologico, ovvero per poter usufruire delle infrastrutture di PlanIT Valley;

- una quota percentuale sui propri ricavi per il supporto dato da Living PlanIT sulle attività di marketing globale;

- royalties percentuali sui propri ricavi per l’uso dei diritti di proprietà intellettuale di Living PlanIT;

- revenue sharing sulle proprie vendite come compensazione dell’opportunità di cui si può godere, ovvero per poter essere in stretta relazione con altre aziende fortemente innovative.

Le altre fonti di guadagno per Living PlanIT e partner sono date dall’utilizzo della piattaforma operativa M2M da parte delle autorità municipali e da quello di sensori e applicazioni da parte delle public utilities. Infine l’intero ecosistema guadagna dalla vendita alle regioni limitrofe dell’energia prodotta e non utilizzata (circa il 50% in più di quella necessaria).

Aspetto favorevole per la replicabilità del modello di business è dato dalla presenza di varie fonti di ricavo legate allo sviluppo dell’ecosistema oltre che al mercato del real estate. La natura greenfield dell’operazione, tuttavia, permette al project leader di disporre di un campo di azione molto ampio, da cui può diversificare i propri flussi di ricavo. È ragionevole pensare che in un ambiente brownfield vi siano maggiori problematiche legate al modello di governance da instaurare con i vari attori già in essere nella città (es: public utilities), o altri ostacoli nell’accettare l’imposizione di una struttura assolutamente piramidale nella gestione dei servizi, con il project leader a capo dell’iniziativa. Vanno valutati ancora possibili effetti negativi come il lock-in sul lungo termine, che richiede un’analisi cautelativa dei costi ed il relativo trade-off esistente con la replicabilità delle soluzioni.

fonte: Cassa depositi e prestiti SPA, " Smart City: progetti di sviluppo e strumenti di finanziamento", settembre 2013